纵横市场三十载，晨光股份（603899）如何从传统零售文具业务切入办公直销业务，实现新业务的转型升级？
案例评析vol.28｜晨光股份的第二曲线：从零售文具龙头到办公文具巨头
智库报告
2024-05-26
作者 | 韩子琦
来源 | 上市公司第二曲线增长研究中心
01 从代理到自产自销，国民文具品牌诞生
1987年，连续复读两年落榜的陈湖雄选择外出打工，尝试多份工作后的一个偶然契机，他成为了一名文具推销员。凭借自己出色的口才和走街串巷不知疲倦的坚韧精神，陈湖雄获得不少学校订单，每个月卖出数百套文具。
尽管陈湖雄在众多销售员中业绩斐然，但作为个人销售的力量终究有限。1989年，陈湖雄在学校附近创办晨光文具店，主要代理中国台湾、韩国文具。经过八年的沉淀与发展，晨光已成为国外文具厂的国内总代理。
然而，1997年亚洲金融危机爆发，许多国外文具厂因受到波及而破产关门。货源的突然消失令陈湖雄深感焦虑，在和哥哥陈湖文、姐姐陈雪玲商探后，陈湖雄决定开启自主品牌创立之路。
代工厂门槛较低，在创业初期比较容易，但它主要服务于品牌方，最终将失去发展的主动权。”多年后，陈湖雄如是说道。
彼时，国内还没有成熟的圆珠笔制造技术，笔头全靠进口，生产一支纯自主研发的圆珠笔，难度不亚于瑞士手表。面对困境，陈湖雄选择迎难而上，加大力度投入研发圆珠笔制造技术。
2002年，晨光的k-35系列中性笔问世，受到了广泛好评。
图：晨光K-25中性笔
资料来源：公司官网
此后，晨光逐步走上了研产销一体化的发展道路，摆脱对进口笔芯的依赖，并逐步扩大竞争优势。除了对自主研发的不断投入，晨光也对生产工艺、外观设计进行认真打磨。2006年，晨光卖出13亿支笔，平均国人人手一支。
02 传统零售疲态渐显，寻找方向谋求转型
2008年，晨光进一步优化全国营销网络，率先推出加盟模式，并打造“晨光伙伴金字塔”合作模式，即制造商与经销商直接进行合作，合作的越多，经销商的等级也越高。
经过多年发展，超5万家使用“晨光”品牌的零售店铺拔地而起，无论在市区、县城或是乡下，总能看到晨光店铺的身影，晨光已发展成家喻户晓的国民品牌。
然而，风光背后暗藏隐忧。
一方面，晨光增长率开始逐年下降。公司的年增长率从2012年的31.23%下降至2014年的8.87%，公司业绩高增长难以维系。另一方面，晨光市占率提升空间较小。晨光在书写工具细分市场的市占率已连续三年位居榜首，2011年、2012年与2013年分别达到7.51％、8.46％与8.77％。
图：晨光2011-2014年营收（万元）及同比（%）
资料来源：公司年报
陈湖雄开始思考，晨光如何摆脱增长瓶颈。此时他猛然想到，长期以来专注下沉市场的晨光，却忽视了最重要的市场——to B直销市场。若能在这个以企业、组织机构为主的市场占据一席之地，必能助力晨光踏上高速发展的快车。
同期，由于实体经济快速发展，文具行业已从传统的卖方市场转变为买方市场，消费者不再单纯地追求便宜与实用，而是更加注重消费体验与精神满足。此外，传统零售市场渐显颓势，而诸如无印良品、宜家、山姆会员店的新零售模式惹人追捧，受到消费者广泛欢迎。
陈湖雄决定以to B直销市场为切入点，在保持传统零售市占率稳步向前的局面下，将to B直销市场与新零售作为公司转型升级的主方向。
03 布局办公直销业务，开辟第二增长曲线
2012年，晨光成立控股子公司晨光科力普进军办公直销业务。晨光科力普主要为政府、企事业单位、企业提供一站式采购服务，内容涵盖办公物资采购、MRO工业品、营销礼品、员工福利四大板块。晨光科力普所售商品也不再局限于传统的自产办公文具，而延伸至自产或代理的文创生活用品，为企业客户提供更为丰富的选择性。
然而，对于常年聚焦零售终端网络的晨光，想要获得企业客户的订单并不容易。相较于传统to C业务，to B企业客户在公司供应链、仓储及配送系统的智能化、快速响应，以及电子采购平台的数字化等方面有着更高的要求。
为解决以上问题，陈湖雄开始着力打造智能化物流网络。一方面，晨光在全国建成百万平方米超大商品存储仓库、自建7大区域配送中心。另一方面，晨光采用AGV仓储拣货系统、WMS仓储管理系统、TMS配送管理系统、G7车辆管理系统等智能化应用，并研发核心数字化交易系统与快速专业的系统对接开发技术，以提供优质服务和降低规模成本。
2015年，晨光登录上交所。同年，晨光入围超大型央企中石化采购项目，并获得首个省级政府（广东省）电商采购项目。
2017年，为在激烈的市场竞争中进一步抢占直销市场份额，晨光将目标瞄准国外知名办公巨头AsiaEC.com Limited的中国子公司——欧迪中国。
彼时，欧迪中国在全球享有极高的品牌影响力，且手握大客户资源。然而，欧迪中国在国内没有完整高效的供应链体系，只能通过网站、电子商务采购软件、直销、直邮等多种渠道，向北京、上海等地的企业客户提供办公用品，因此业务开展并不顺利。截至2016年末，欧迪中国净资产为-3,826万元，净利润为-6,219万元。
2017年6月，在经过多轮磋商后，晨光科力普与AsiaEC.com Limited达成股权转让协议，同意以零对价方式收购欧迪中国100％股权。欧迪中国将在授权期限内被授予被许可商标（包括“Office Depot”商标）的独占许可权和使用特定被许可商标的特定域名，授权有效期10年。
此次收购完成后，一方面，欧迪中国原有客户如万豪、可口可乐、惠普等接入晨光科力普。晨光不仅成功拓展国内直销市场，而且进一步提升市场占有率。另一方面，欧迪中国极高的品牌知名度与丰富的人才储备，对于实现晨光的战略性布局、扩大业务规模、提高经济效益、提升管理理念等诸多方面都有积极作用。
至此，晨光完成在to B直销领域的布局，成功开辟第二增长曲线。
04 成功打造晨光品牌，第二曲线实现腾飞
2022年3月，晨光文具对外发布公告，由于近年来公司新业务快速发展，占总营业收入比重逐年增大，为更好体现公司业务及战略布局，进一步强化企业形象与品牌价值，决定正式更名为“晨光股份”。
这一更名也标志着晨光第二曲线的腾飞。
首先，第二曲线推动公司营收持续增长。公司营业收入从2015年的37.49亿元提升至2023年的233.51亿元，增幅达622.85％，复合增长率高达25.69%。同期，归母净利润从4.23亿元增长至15.27亿元，增幅达361.25％，复合增长率高达17.42%。
其次，第二曲线成为公司的明星业务。从营收占比来看，to B直销业务从2015年的6.06%提升至2023年的56.99%，已超过传统主营业务，成为公司的第一支柱业务。
图：晨光股份2015-2022年营收（万元）
资料来源：公司年报
再次，第二曲线的持续增长赢得了资本市场的认可。晨光在2015年上市之初的市值为86.21亿元，而截至2023年12月31日，晨光市值已高达348.09亿元，较上市之初翻了4倍有余。
总体而言，随着国内人口结构变化，出生率下降，文具行业依靠人口庞大基数实现增长的红利时代即将过去，更多的增长将来源于消费升级与产品升级。晨光股份在新一轮零售市场的重建和创新中，仍面临诸多挑战与机遇。我们团队将持续跟踪研究，力求得出更为本质的启发。
参考资料：
【1】晨光股份官网、招股说明书、历年公开年报
【2】《晨光：创新30年 国产文具的崛起之路》，凤凰财经网，2020.05
【3】《“晨光”为何改名叫“晨光股份”？一文掰碎晨光的业务》，雪球专栏，2022.03
【4】《晨光分析——商业模式》，知乎专栏，2022.04
【5】《从考场到职场，逃不掉晨光的手掌心，20多年为何屹立不倒？》，青眼财经，2023.12
【6】《【轻工】晨光文具(603899)：零对价收购欧迪中国，办公网络直销添新翼》，中信建投证券研究，2017.06
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